我最近作了一次服务流程的设计……你所服务的公司有全面的服务流程吗？你们的服务流程是否已经达到你所预期的效果？这些流程是否执行的很顺畅？其他部门支持吗？这些问题是我在负责公司流程优化工作之前考虑的，我不知道是不是您也同样面临过这些困扰，但是当我参与了这样的流程优化项目，对流程管理的认识有了一个非常大的改变。
    最近，公司根据业务发展进行了组织调整，在调整的过程中发现大家对流程的执行没有一个共识，老板为此召开了管理会议。在会议过程中，我们作为公司的牵头部门要求要在一个月的时间里完成流程的梳理工作。对于这样的任务，我们觉得压力非常大，同时也感觉这样的任务是脱离不了相关部门的支持，于是我们将流程优化的工作设定为内部的一个管理项目，着手开始了工作。
    第一步，我们根据服务工作内容做了一个清单，将细化的工作内容进行分类，可以由一个岗位延续完成的工作，我们就用制度描述，形成统一的规范文本，将无法简单到一个岗位完成的工作设定为需要设计流程的分类里面，几天下来我们做出了一个流程的目录；
    第二步，我们详细了解流程管理应该具备的特点，着手设计流程应该遵循的规则。比如：目标性、内在性、整体性、动态性、层次性、结构性，其中我们根据公司的业务特性重点考虑到流程设计的内在性，一个顺畅的流程管理在重点突出、层次清晰的前提下，灵活易操作、易衡量、易控制才是关键，所以我们强调的是服务管理的核心流程，比如：投诉受理流程、维修维护流程、客户回访流程以及信息统计流程等等；
    第三步，开始流程设计过程的时候，我们都以客户（这里当然也包括内部客户－我们身边相关环节部门岗位）的身份来设计，站在客户的角度去考虑需求，考虑每个环节应该多少时间、什么效果、什么方式来操作，同时用文字详细描述形成标准操作的文件；
    第四步，将制订完成的初稿与相关部门进行协调确认，让各个流程的执行者（岗位）都提出明确的标准，让各个环节都认可这样的标准，使得流程的文件成为公司共同遵循的运营规则；
    第五步，当所有相关环节都确认后，我们又开始考虑到如何对流程操作的结果进行控制和衡量，因为这个环节是与流程设计的质量密不可分的，也是提供衡量流程设计质量的依据。所以我们在设计流程的关键环节明确了控制程序，将每个流程的控制程序形成文件，就对应的形成了我们质量控制的标准描述；

    第六步，最后一步就是请高层、相关部门共同审核我们设计的流程，让大家都把修改补充意见汇总到我们这个项目组里面，在最后的几天里面我们按照公司的文档管理要求制订了公司性的服务流程与标准的定稿，然后开始了我们内部培训、落实流程操作的工作。
     短短一个月下来，我们不只是优化一套流程，而且也优化了部门之间的协作关系，减少了不必要的操作流转，也明确了操作的标准和希望达到的效果。这对服务支持工作帮助非常大，自上而下对自己在执行过程中的步骤都非常清晰，而且彼此之间的推卸责任的现象也减少了很多。